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資管新規下 新設的銀行理財子公司該如何發展

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【摘要】2019年是銀行理財子公司元年,六大國有商業銀行的理財子公司相繼獲批并開業。資管新規下,新設立的銀行理財子公司究竟應該如何發展?在繼承原有理財業務時又該處理好哪些關系?

  胖次超人  ·  2019-11-18 10:10
資管新規下 新設的銀行理財子公司該如何發展 - 金評媒
來源: 銀行界雜志   

銀行理財子公司設立的背景和意義

理財業務發展現狀

自2004年首只理財產品面世以來,伴隨著我國經濟的快速發展和居民財富的不斷增長,銀行理財業務規模快速增長,已經成為我國資管行業最主要的組成部分。

根據相關統計,截至2018年末,我國銀行保本和非保本理財產品余額達到32萬億元,從銀行理財產品的資產配置看,債券和非標是最主要的投資方向,占比分別達到53.35%和17.23%。

銀行理財業務快速發展,不僅滿足了廣大投資者的金融投資需求,更是銀行業通過資產投資服務實體經濟、支持國家重大戰略實施、助力地方經濟發展、踐行社會責任的重要方式,彰顯行業擔當。

銀行理財業務也成為傳統商業銀行轉型發展重要方向之一。

資管新規出臺的背景

銀行理財業務在快速發展過程中發揮的積極作用有目共睹,但也出現了業務運作不夠規范、投資者適當性管理不到位、信息披露不夠充分、尚未真正實現“賣者有責”基礎上的“買者自負”等問題。

一是剛性兌付扭曲市場。

長期以來,銀行理財產品普遍采用預期收益率模式,估值采用攤余成本法,致使基礎資產的風險不能及時反映在產品中。

投資者不關注底層資產風險,只關注預期收益率這個數字;銀行資管部門通過期限錯配賺取利差收入,同時又承擔過度風險。

剛性兌付偏離了資管產品“受人之托、代人理財”的本質,抬高無風險收益率水平,干擾資金價格,不僅影響發揮市場在資源配置中的決定性作用,還弱化了市場紀律,導致一些投資者冒險投機,金融機構不盡職盡責,道德風險較為嚴重。

二是影子銀行放大市場風險。

銀行理財普遍采用資金池運作、多層嵌套等方式,部分產品成為信貸出表的渠道,在正規金融體系之外形成監管不足的影子銀行,一定程度上干擾了宏觀調控,提高了社會融資成本,影響了金融服務實體經濟的質效,加劇了風險的跨行業、跨市場傳遞,導致所有的風險都積聚在商業銀行。

像2015年的股災、2017年債市調整以及2019年的同業信用風險事件,都造成了巨大的風險隱患。

正是在這樣的大背景下,2018年4月,監管部門正式出臺資管新規,明確資產管理業務不得承諾保本保收益,要求設立理財子公司,發行凈值型產品,打破剛性兌付;

嚴格非標準化債權類資產投資要求,禁止資金池,防范影子銀行風險和流動性風險;

分類統一負債和分級杠桿要求,消除多層嵌套,抑制通道業務;穿透底層,“堅決防止結構復雜產品的死灰復燃”,并向投資者充分披露信息。

資管新規將重塑理財業務

一是改變行業的競爭格局。

資管新規將改變大小銀行都能開展理財業務的行業格局,各家行根據自身的定位決定采用何種模式開展理財業務,部分中小銀行會退出,行業集中度將會提升。銀行業理財登記托管中心的數據顯示,發行非保本理財產品的商業銀行已經從2017年末的562家下降到2019年6月末的384家。

二是改變銀行理財的盈利模式。

資管新規嚴格限制非標資產投資,將從原有的賺取利差模式轉變為賺取管理費模式,做大規模將是各家行的目標。

銀行理財子公司發展元年須處理好三層關系

站在發展元年,銀行理財子公司面臨新老兩套同步運行的機制,須著重關注以下三層關系。

子公司與母行資管部的關系

子公司成立伊始,首先要面對的是存量理財業務的管理模式問題。

目前各家行擬采用的模式主要有以下兩種:

第一種是委托管理模式,即母行原有的理財業務均委托給子公司進行管理,母行只保留部分人員,以滿足監管要求的確須以銀行為主體履行的職責。

這種模式的優勢在于節約人、財、物等資源,但是在執行過程中會遇到職責劃分不清、業務授權不明和關聯交易等問題,需要在實踐中摸索和協調。

第二種是母行資管部和子公司雙線運行,即母行人員管理原理財業務,子公司人員負責拓展新的業務。

這種模式的優勢在于職責明確,業務延續性好,但是也存在需要兩套人馬、資源雙重配置的劣勢,同時新老產品的銜接和協調性也會弱于委托管理模式。

過渡期內老資產處置與新資產拓展的關系

資管新規過渡期內,各家行一方面需要積極籌建子公司,另一方面老資產的整改與新資產的拓展須同步進行。

老資產整改的難點是長期限非標的處理和風險資產的處置。

存量長期限非標的處置方式包括發行符合新規的長期限產品進行承接,與滬深交易所、交易商協會溝通推進非標資產的標準化改造,以及對部分特殊非標資產的“一事一議”處置(報監管同意后實施)。

而風險資產的處置沒有行業通行的規則和模式,需要各家行根據自身特點,制定相應的處置方案,報送監管進行實施。

對于新資產的拓展,一方面,需要通過不斷拓展新資產以提升產品投資收益,以確保整體規模不會急劇下降;另一方面,要對新資產的準入流程、審批機制、分潤模式、風險承擔加以明確,以充分發揮銀行理財子公司的資產獲取優勢。

子公司與銀行集團內其他資管公司的關系

現有絕大多數銀行都采取綜合化經營模式,相應的金融牌照一應俱全,涉及資管類的牌照包括基金、保險、信托等。

如何統籌協調推動集團各類資管機構合理競爭、協同發展是各家行需要思考和探索的問題。既要總體協調安排,防止各個機構的重復投入;又要針對不同資管機構的特點,充分發揮各個機構的優勢。

由于理財子公司的出現,大部分銀行都開始重視這個問題,在實踐中,部分銀行已經在集團層面設立相應的委員會進行協調和統籌。

三是改變銀行理財的運營模式。資管新規嚴禁資金池運作,產品單獨建賬,實行凈值化運作,將徹底改變原來的粗放經營模式。

要求設立理財子公司專營,“有利于強化銀行理財業務風險隔離,優化組織管理體系,推動銀行理財回歸資管業務本源;培育和壯大機構投資者隊伍,引導理財資金以合法、規范形式進入實體經濟和金融市場。”

銀行理財子公司發展策略思考

無論是對利率走勢的判斷、參與債券市場的廣度和深度、債券配置和交易策略,還是信用風險的把控等等,這些都是銀行的看家本領。如何繼承和發揚母行的優勢,同時通過新的能力塑造應對新的競爭和挑戰,這些都是各家銀行理財子公司在探索和思考的。

筆者擬通過自身的觀察和實踐,提出理財子公司資產、產品、投研、渠道、風控及系統建設的發展策略。

資產業務策略

資產獲取能力是銀行理財子公司最為核心的競爭優勢,尤其是非標債券類資產的獲取能力。

理財子公司一方面擁有母行強大的分支行網絡支持,能夠獲取多元、廣泛的資產信息;

另一方面可以延續母行完善的審批流程、先進的風險評價機制、審慎的風險偏好,以及對于項目風險的把控。

因此,在資產策略上,理財子公司必須緊緊依靠母行,充分利用與母行的聯動,打造自身的核心競爭能力。

一是堅持服務實體經濟的初心,緊密圍繞實體經濟的投融資需求,充分發揮資產管理業務功能,避免資金脫實向虛。

二是充分發揮與母行各分行的協同聯動發展的優良傳統,建立健全新的機制和流程,明確子公司與各分行的權責利,尤其是要設計好母行與各分行的利潤分享和風險承擔機制,提升各類資產的獲取能力和投后管理能力。

三是加強與母行境外分行的聯動,充分發揮母行全球布局的優勢,同時要吸收海外資管機構的先進經驗,研發全球大類資產配置的模型,提升跨境資產的獲取能力。

四是建立明確的資產準入和審批機制,充分發揮子公司流程短、效率高的優勢,在嚴格把控風險的前提下,提高審批效率。

產品發展策略

資管新規嚴禁滾動發行和資金池運作,將重構理財產品體系。理財子公司的產品將呈現什么樣的特征,未來產品體系應該如何規劃,這是子公司成立伊始就要面臨的問題。

產品策略要緊密圍繞銀行客戶的特征,以客戶需求為中心,根據理財子公司自身的能力和特色,分階段、按步驟制定并推出覆蓋全面又兼具特色的產品體系,不斷提升客戶體驗。

就具體策略而言:

一是按照原有母行產品體系,根據資管新規的新要求,對子公司的產品體系進行重新規劃,明確產品品牌及未來發展的重點產品方向,制定適合自身發展特色又能延續原有優勢的產品體系。

二是要明確思路,堅定發展方向,現金管理類產品將是銀行理財子公司規模的基礎,要緊緊抓住過渡期政策紅利,盡快推出符合新規的現金管理類產品,并迅速做大規模,為后續產品規模拓展奠定扎實的基礎。

三是緊抓市場變化,積極推出符合國家戰略方向和市場熱點的產品,重點發展養老保障型、區域特色型、主題特色型等產品,豐富產品類型。四是充分借鑒其他資管機構的先進經驗,充分發揮產品設計和開發優勢,加大產品創新力度,針對各類客戶提供專屬定制產品服務體系,滿足各類客戶群體的個性化需求。

投研體系建設策略

投研能力是各家理財子公司目前相對較為薄弱的環節,也是未來最需要打造和提升的方向。投研能力的打造核心是隊伍和體系,要充分借鑒同業先進經驗,對標市場一流標準,組建專業化的投研團隊,全方位打造連接資產管理業務上下游的投資研究能力。

在策略上:

一是要構建全品種、跨市場、全覆蓋的投研體系,充分發揮母行的研究基礎,借鑒和整合外部基金公司、證券公司等機構的研究力量,逐步建立起覆蓋宏觀、行業、市場及策略的研究能力,打造契合銀行理財子公司自身特色的研究體系。

二是要盡快補充人員,加快研究隊伍建設,建議從市場化機構或母行相關部門招錄優秀研究人員,盡快擴充隊伍。

三是要創建研究驅動投資的氛圍,構建全方位投研聯動體系,形成研究驅動投資、研究服務投資的良性互動機制,通過專業的隊伍、高效的決策、科學的機制,提升對各類資產的風險定價能力,以指數構建、政策解讀、行業研究等方式實現投研能力的對內對外輸出。

渠道拓展策略

渠道拓展是子公司成立后需要面臨的新課題,要從原先全部依靠母行的模式,逐步過渡到建立自身銷售隊伍的模式。渠道建設既要充分利用母行覆蓋全國的強大網絡和客戶資源優勢,同時要積極通過擁抱互聯網、拓展同業渠道、搭建自身渠道,構建立體多元化的渠道建設體系。

就具體實施路徑而言,以下幾點尤為重要。

首先,理財子公司設立后,與母行渠道的關系會有微妙的變化。因此,理財子公司要重視母行渠道建設,鞏固母行主渠道,保持與母行各大渠道的日常溝通和聯系,同時逐步按區域搭建服務總分行的銷售團隊,提升與各條線協同配合的營銷能力。

其次,要主動擁抱互聯網,依托互聯網機構的消費場景應用廣泛、客戶粘性較高的優勢,拓展與互聯網代銷機構的合作,迅速做大規模,提升品牌效應。

再次,要穩步推進直銷渠道建設,借鑒公募基金的先進經驗,制定直銷渠道建設目標,加快推進直銷系統等基礎設施建設,擴充直銷人員隊伍,逐步建立起符合銀行理財子公司特色的直銷渠道體系。

最后,有針對性地拓展同業代銷渠道,依托母行同業客戶資源鋪設同業代銷渠道,廣泛深入網點,建設與中小銀行直接對接的銀行代銷模式,做好前期對接,發展與頭部證券公司的非銀代銷關系。

風控體系建設策略

風險管理是出身銀行的理財子公司最為擅長和具備優勢的領域。財富管理對于客戶是財富的增值,對于提供財富管理服務的機構而言是資產的風險管理,風險管理的能力直接決定了服務客戶的能力。理財子公司擯棄資金池模式,產品單獨運作,凈值化管理,對風控的要求會更高。

具體而言:

一是要建立自上而下的多層次全面風險管理體系,遵循監管和母行風險管理要求,并借鑒母行的模式建立相應的風險管理委員會,明確職責。

二是要搭建高效的資產審批體系,要積極引入母行的審批流程和相應機制,依據各類資產的不同特征構建相應的審批模型,建立快速審批機制。

三是要建立健全全流程風險管理,要充分借鑒和發揮在信用、市場、流動性、操作和合規風險管理上的優勢,汲取境內外市場化機構風控管理經驗,合理運用各類風險對沖工具,提升全面風險管理能力。

四是要培育合規穩健的全員風險文化,全方位推動風險文化向經營管理滲透,完善風險管理專業化培訓機制,推動風險養成教育,制定與理財子公司戰略相適應的風險偏好。

系統支撐策

略信息系統是理財業務開展的必要基礎,也是理財子公司核心能力的重要體現。

基于原先所有信息系統都由母行支撐,子公司獨立以后,如何依靠母行的技術資源和優勢,建立起一套符合業務發展基本要求、覆蓋業務全流程、前中后一體化的高可用、高效率、安全性高的信息系統是各家理財子公司面臨的重大課題。

在建設路徑上:

一是精心設計,高標準規劃理財子公司的信息系統架構,著眼于理財子公司整體業務開展情況,梳理前、中、后臺的各類場景,圍繞應用系統、IT基礎架構、金融科技融合三方面建設目標,構建理財子公司信息系統智能化體系。

二是在開業初期,在滿足監管要求的前提下,盡量依靠母行的技術力量和技術優勢,可采用母行系統復用和子公司獨立采購相結合的方式,既確保子公司開業初期的各項技術支撐要求,又能為未來子公司系統建設做好鋪墊。

三是分階段逐步建立起子公司獨立的應用系統基礎架構建設和IT基礎架構,充分運用大數據、云計算、機器學習等創新技術,分步實施金融科技融合方案,逐步完成資管系統智慧化能力體系構建,推動方案在營銷、運營及數據、投研風控、投顧領域實現金融科技的廣泛應用。

來源: 銀行界雜志

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